于是给实体店的经营者提出了一个难题：如何同时应对消费者的“抠门”与“挑剔”?一些有远见的企业家已经给出答案，那就是“名品低价”。所谓“名品低价”并非追求一定低价，而是侧重性价比。果多美董事总经理张云根用一个很通俗的说法来解释：四星级的商品，三星级的价格。
事实上，一些实体零售商已经将“名品低价”策略应用纯熟，并且取得了较好的市场效应。比如迪卡侬、优衣库、宜家等，它们在零售业寒冬之际呈现逆势增长的态势。数据显示，迪卡侬2015年销售收入91亿欧元，增长11%;宜家2015年销售收入319亿欧元，增长11.2%;优衣库2015年销售收入16817亿日元，增长21.6%。
从迪卡侬到优衣库，我们忽略其经营品类、门店类型、贩卖方式等不同，抽象出核心的商业逻辑，那就是“名品低价”。在品牌上，以高逼格的形象吸引消费者;而在价格上，则以平民化的价位促成交易。以迪卡侬为例，一双男士运动鞋只卖89元-109元，而在一些体育用品专卖店，同等品质的运动鞋要在300元以上，甚至更高。
不仅快消品如此，甚至一些奢侈品也采用“名品低价”策略。就以豪华车系三大品牌，奔驰、宝马、奥迪为例，宝马推出的1系、奔驰推出的A级以及奥迪旗下的A3系列等入门车型，二十万出头便可拥有一辆世界品牌的汽车，也是这个道理。
《第三只眼看零售》认为，迪卡侬、优衣库等案例给我们重要的启示：未来的实体店要生存，就必须走“名品低价”的路，要革了传统零售业的命。
每一个零售巨头的诞生，都以“价格破坏者”的形象出现
这句话的出处是首经贸大学教授陈立平老师。作为日本零售研究，陈立平发现，日本几大零售巨头在初就是以“价格破坏者”的形象颠覆掉它们的前辈，从而获取市场份额。
陈立平老师将这一发现讲述给乐城超市总经理王卫。王卫受此启发，在其创新业态生鲜传奇，就用了“价格破坏者”这一策略引起轰动。在生鲜传奇卖场很多位置，你可以看到“永远低价”四个字。它借助各种标识来向消费者表达这一观点：生鲜传奇销售的商品是本地便宜的。由于生鲜传奇所有商品采用现金直采的方式，从而保障其零售价要低于周边任何一家竞争对手。
将陈立平老师关于“价格破坏者”的理论推而广之，我们会发现，不仅仅是日本零售业，世界上几乎任何一家零售巨头，初都是以“价格破坏者”的形象出现的。
以沃尔玛为例。沃尔玛创立之初便是想尽一切办法从进货渠道、分销方式以及营销费用、行政开支等各方面节省资金，提出了“天天平价、始终如一”的口号，并努力实现价格比其它商号更便宜的承诺。沃尔玛的出现颠覆了美国当时传统百货店价格高企的局面。
不过，沃尔玛需要警惕的是，它当初以“天天平价”颠覆了传统百货商店，但又有像阿尔迪(ALDI)这样的折扣店虎视眈眈，准备颠覆它。
事实上，大卖场业态初在中国诞生，也是以“价格破坏者”的形象颠覆了当时国营百货商场柜台销售、价格昂贵、体验欠佳的普遍现象。但经历了十多年的发展，传统大卖场业态已经成了落后产能，这就需要新的“价格破坏者”颠覆它们。
这就是进化论，物竞天择、适者生存。实体店如果自己不颠覆自己，那就等着别人来颠覆。
迪卡侬、优衣库们的套路
迪卡侬、宜家、优衣库等之所能做到“名品低价”，事实上是有套路的。
首先，从顶层设计上树立品牌形象。我们提到运动品牌店，一个会想到迪卡侬;我们提到北欧风格的家居卖场，一个会想到宜家;我们提到又便宜质量又好的基本款男女服饰，一个会想到优衣库。可以说，迪卡侬、宜家、优衣库一开始从品牌宣传入手给消费者强调了它的定位。用特劳特的定位理论来讲，就是它们通过不遗余力的品牌宣传占领了消费者的心智。
其次，将某一品类做到极致。为什么迪卡侬、宜家、优衣库可以成为品类杀手，而沃尔玛、家乐福不行?这是因为前者聚焦于某一品类，做透做深。现在有一些专卖店，如良品铺子、孩子王等新的品类杀手出现。
后，强大的产品研发能力和供应链掌控力。迪卡侬、宜家、优衣库有个共同点，所有的商品均是自己研发。此举一方面从源头保障了产品品质，另一方面形成了对电商的天然壁垒——产品是我的，我可以选择上网销售或者不上。比如，宜家就迟迟不肯开展电商业务。
而强大的供应链把控力是其“名品低价”的有力保障。为了节省成本，它们可以规模化采购、全球布局产业链，以低成本、效能高的方式组织生产。以一件服装的诞生为例，它可以将设计部分放在东京或者纽约，布料的采购放在中国，拉链或者纽扣从韩国采购，终成衣加工放在劳动力更加低廉的东南亚。再打个比方，宜家为了某款家具甚至可以承包一整块森林。
《第三只眼看零售》认为，在中国的零售企业中，学得有模有样的应该是名创优品。虽然有不少人对它的山寨做法表示不齿，但它在商业上的成功却不可否认。比如，为了从顶层设计上树立品牌形象，名创优品找来日本设计师三宅顺也，并且将公司注册在东京，以暗示它的“日本血统”。再比如，熟悉中国小商品制造业的叶国富从设计到生产一手抓，实现了整条供应链完全掌控。
本土零售企业如何做到“名品低价”?
对于中国实体零售商而言，迪卡侬、宜家、优衣库很难效仿，甚至学习名创优品也不太现实，但这并不意味着，中国的实体店就无法做到“名品低价”。
《第三只眼看零售》走访一些零售企业发现，它们正在致力朝这一方向发展。总结起来，有下面几种做法。
1、整合供应链，加强直采
这是目前大部分零售商正在做的，也是比较容易入手的办法，具体的做法就是推动供应链扁平化、发展买手体系以及进行联合采购等。以安徽某家企业为例，该企业从国外直接采购进口啤酒，打造爆款商品。这款进口啤酒毛利率高达48%，一个季度下来，创下400万元的净利润。
2、开发自有品牌
中国企业在自有品牌方面还有很大的空间有待挖掘。在欧洲，零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的;在英国，自有品牌商品占比达43%;而在全球三大零售巨头中，Tesco的自有品牌占比高达50%。一些本土零售企业的实践表明，自有品牌不仅可以成为吸引消费者进店消费的“爆款”商品，甚至还有巨大的利润空间。以金好来开发的一款自有品牌面包为例，金好来一款500G的切片面包零售价仅3元钱，它的零售价比供应商的出厂价还便宜，并且能够保持30%的利润率。
3、降低人力成本
虽然此前沃尔玛在中国推行的“综合工时制”引发集体抗议。抛开争议和法律纠纷不谈，降低人力成本是未来实体店的大势所趋。在未来，实体店可以通过两种方式降低人力成本，其一：减少正式员工数量，增加兼职人员比例;其二：推行一人多岗，优化用工时间。
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